Οικονομικές θεωρίες για τη διεθνοποίηση των επιχειρήσεων


Θεωρία του Διεθνούς Κύκλου Ζωής του Προϊόντος (International Product LifeCycle Theory)

Η θεωρία αυτή αναπτύχθηκε με στόχο τη διερεύνηση των επιλογών μεταξύ άμεσων ξένων επενδύσεων και εξαγωγών (Vernon, 1966). Σύμφωνα με τη θεωρία αυτή, η ζωή ενός προϊόντος περιλαμβάνει τέσσερεις διαδοχικές φάσεις:

  • Καινοτομία και εισαγωγή του νέου προϊόντος σε μια ανεπτυγμένη αγορά.
  • Ακολουθεί η φάση της επέκτασης, καθώς αυξάνεται η ζήτηση στην εγχώρια αγορά, ενώ πραγματοποιούνται και εξαγωγές.
  • Η ωριμότητα του προϊόντος συντελείται στην τρίτη φάση, όπου η εγχώρια ζήτηση παύει να μεγεθύνεται, ενώ το μέσο κόστος παραγωγής μειώνεται λόγω της τυποποίησης των εισροών και της τεχνολογίας. Εάν το προϊόν απευθύνεται σε διεθνείς αγορές που εξασφαλίζουν οικονομίες κλίμακας, ενώ υπάρχουν και διαφορές στο κόστος των εισροών, τότε η επιχείρηση μπορεί να επιλέξει τις άμεσες ξένες επενδύσεις, αντί των εξαγωγών.
  • Η πλήρης τυποποίηση και η μαζική παραγωγή του προϊόντος, εξαφανίζουν το ολιγοπωλιακό πλεονέκτημα που προερχόταν από την καινοτομία, υποχρεώνοντας την επιχείρηση να το διαφοροποιήσει ή να αναζητήσει νέο τόπο εγκατάστασης με εξαιρετικά χαμηλό κόστος εργασίας.

Θεωρία της Ολιγοπωλιακής Αντίδρασης (Oligopolistic Reaction Theory)

Σύμφωνα με τη θεωρία αυτή, η διεθνοποίηση των επιχειρήσεων του ιδίου κλάδου ακολουθεί παρόμοια πορεία, καθώς εάν μια επιχείρηση σε μια ολιγοπωλιακή αγορά πραγματοποιήσει άμεσες ξένες επενδύσεις, θα προκαλέσει την αντίδραση των ανταγωνιστών της, που θα ακολουθήσουν το παράδειγμα της ηγετικής επιχείρησης του κλάδου.

Ακολουθώντας την ηγετική επιχείρηση οι διεκδικητές αποσκοπούν αφενός μεν στη μείωση του ρίσκου από τη διεθνή επέκταση, καθώς  η αποδοχή των προϊόντων ή των υπηρεσιών του κλάδου από τη ξένη αγορά έχει ήδη δοκιμαστεί από την ηγετική επιχείρηση, αφετέρου δε στην αποτροπή απόκτησης ισχυρού ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος από την επιχείρηση που εισήλθε πρώτη στην ξένη αγορά (Knickerbocker, 1973).

Θεωρία του εκλεκτικού υποδείγματος (Eclectic Paradigm)

Το εκλεκτικό υπόδειγμα συνδυάζει προγενέστερες θεωρητικές προσεγγίσεις με στόχο τη διερεύνηση των μορφών διείσδυσης των επιχειρήσεων στις διεθνείς αγορές (Dunning, 1980, 1988). Σύμφωνα με τη θεωρία αυτή οι επιχειρήσεις διεθνοποιούνται στη βάση τριών κατηγοριών πλεονεκτημάτων:

  • Πλεονεκτήματα ιδιοκτησίας (ownership specific advantages), όπως για παράδειγμα η επίτευξη οικονομιών κλίμακας ή η κατοχή υψηλής τεχνολογίας (βλ. Πίνακα 15).
  • Πλεονεκτήματα που απορρέουν από την ενδο-επιχειρησιακή ολοκλήρωση των αγορών (internalization advantages), όπως για παράδειγμα την προστασία των ιδιοκτησιακών δικαιωμάτων και τη μείωση του κόστους συναλλαγών.
  • Πλεονεκτήματα του τόπου εγκατάστασης (location specific advantages), όπως για παράδειγμα το κόστος εργασίας και οι εξωτερικές οικονομίες κλίμακας (υποδομές και προσφορά εισροών σε επαρκείς και προσιτές ποσότητες, τιμές και ποιότητα).

Οι προσδιοριστικοί παράγοντες της διεθνοποίησης των επιχειρήσεων

·        Πλεονεκτήματα που κατέχει η

·        επιχείρηση (O)

·        Πλεονεκτήματα που υπάρχουν

·        στη χώρα εγκατάστασης (L)

·        Πλεονεκτήματα από την ενδο-επιχειρησιακή ολοκλήρωση των αγορών (I)
·        -Τεχνολογικές καινοτομίες, τεχνογνωσία, διοικητικές δεξιότητες

·        -Οικονομίες κλίμακας

·        -Έντονη διαφοροποίηση προϊόντων

·        -Σχετικά εύκολη πρόσβαση στις αγορές

·        -Προσφορά εισροών σε επαρκείς ποσότητες

·        -Ικανοποιητική ποιότητα και τιμές

·        -Κόστος μεταφοράς και επικοινωνιών

·        -Ποιότητα υποδομών

·        -Ύπαρξη υψηλών δασμών

·        -Χαμηλό κόστος εργασίας

·        -Παραχώρηση κινήτρων στους ξένους επενδυτές

·        -Πολιτισμική εγγύτητα

·        -Μείωση του κόστους συναλλαγών

·        -Προστασία και διατήρηση της τεχνογνωσίας και των ιδιοκτησιακών δικαιωμάτων

·        -Έλεγχος της παραγωγής και των προοπτικών στις αγορές

  • Πηγή: Perrin, S. (1996), « Les théories de l’investissement direct étranger et de la firme multinationale », in Tersen et J. L. Bricout (eds.), L’investissement international, Paris: Armand Colin.
International MBA
Εξ αποστάσεως αναγνωρισμένο ελληνόφωνο μεταπτυχιακό International MBA
Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων
Εξ αποστάσεως μεταπτυχιακό στη  Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων
welldone

11 μαθήματα ζωής που οδηγούν σε επαγγελματική επιτυχία

ΟΛΑ ΑΠΑΙΤΟΥΝ ΕΞΑΣΚΗΣΗ Ένα πολύ μικρό ποσοστό του πληθυσμού έχει εξαιρετικά φυσικά χαρίσματα. Οι επιτυχημένοι επαγγελματίες που βλέπεις να έχουν περισσότερη γνώση ή ταλέντο από εσένα, το έχουν κατορθώσει με άπειρες ώρες δουλειάς και εξάσκησης. Εσύ βλέπεις το αποτέλεσμα της προσπάθειάς τους αλλά πριν από αυτό ήταν ερασιτέχνες σαν οποιονδήποτε, αλλά αρνήθηκαν να μείνουν απλοί […]

0 comments
People Management_image 1_1

Το συμμετοχικό μάνατζμεντ

Το συμμετοχικό μάνατζμεντ διακρίνεται σε δυο γενικές μορφές:  Το συμβουλευτικό μάνατζμεντ, που αποτελεί τον πρόδρομο της συμμετοχής. Αποτελεί μια βελτιωμένη εξέλιξη του αυταρχικού μάνατζμεντ. Η διεύθυνση αποφάσισε να αφήσει το προσωπικό της να εκφέρει απόψεις πάνω σε θέματα της δουλειάς. Τα αποτελέσματα υπήρξαν πολύ ενθαρρυντικά, γιατί έτσι το προσωπικό άρχισε να δείχνει περισσότερο ενδιαφέρον και […]

0 comments
people-brainstorming

Πώς να ετοιμάσετε ένα Marketing plan

Για κάθε επιχείρηση, μικρή και μεγάλη, το μάρκετινγκ καταλαμβάνει ένα μεγάλο μέρος των εξόδων της. Για αυτόν ακριβώς τον λόγο είναι πολύ σημαντικό τα χρήματα για το μάρκετινγκ να χρησιμοποιούνται με τον πιο αποτελεσματικό τρόπο. Έχει παρατηρηθεί πολλές φορές το φαινόμενο, εταιρίες κάθε είδους να σπαταλούν μεγάλα ποσά στο μάρκετινγκ και να μην βλέπουν τις […]

0 comments

Εμπόδια επικοινωνίας στον χώρο εργασίας


Τα διοικητικά στελέχη με την κατανόηση και συνειδητοποίηση των βασικών και σύνηθων εμποδίων της επικοινωνίας θα μπορέσουν ευκολότερα να κατανοήσουν και να ασκήσουν στην πράξη βελτιωτικές ενέργειες.

Εμπόδια μπορούν να τίθενται σε όλα τα στάδια της διαδικασίας της επικοινωνίας και να πηγάζουν τόσο από τον πομπό και το δέκτη, όσο και από το περιβάλλον μέσα στο οποίο αυτή λαμβάνει χώρα.

Τέτοια εμπόδια μπορεί να είναι:

  • Φυσιολογικά: η έλλειψη ικανοτήτων επικοινωνίας των ανθρώπων (ικανότητες μετάδοσης και σύλληψης μηνύματος, κόπωση, κ.λπ.)
  • Ψυχοσυγκινησιακά: η ψυχο-συγκινησιακή κατάσταση του ατόμου (διάθεση, προκατάληψη, συναισθήματα κ.λπ.)
  • Περιβαλλοντολογικά: το περιβάλλον (δομές, διαδικασίες, τεχνικές, μέσα κ.λπ.)

Τα πιο σημαντικά εμπόδια είναι:

Ασαφείς στόχοιsmart-goals

Ο λόγος που γίνεται η επικοινωνία είναι η επιθυμία του πομπού να επικοινωνήσει με το δέκτη για να επιτύχει κάποιο σκοπό ή στόχο. Η έλλειψη συγκεκριμένων και σαφών στόχων επικοινωνίας είτε σε επίπεδο ατόμου, είτε σε επίπεδο επιχειρήσεων αποτελεί το πρώτο βασικό εμπόδιο ή λάθος.

Μη σωστά μηνύματα

Συχνά στην πίεση χρόνου αλλά και για άλλους λόγους (αδιαφορία, ικανότητες κ.λπ.), ο πομπός δεν διαμορφώνει τα σωστά μηνύματα με την έννοια ότι είτε δεν εμπεριέχουν ακριβώς αυτό που επιθυμεί να μεταβιβάσει, είτε είναι δύσκολο να συλληφθούν και να κατανοηθούν από τον δέκτη. Συνήθως προβλήματα που παρουσιάζονται στα μηνύματα είναι η ασάφεια, η μη ακρίβεια, η έλλειψη πληρότητας, περιεκτικότητας, συντομίας και ορθότητας και γενικά η κακή τους κωδικοποίηση.

Έλλειψη αξιοπιστίας

Όταν ο πομπός χαρακτηρίζεται από έλλειψη αξιοπιστίας σε ότι αφορά τις πληροφορίες, τις γνώσεις, την κρίση που διαθέτει, τότε οι δέκτες ενδιαφέρονται λίγο να τον ακούσουν, να τον πιστέψουν και να τον κατανοήσουν. Π.χ. όταν ένας προϊστάμενος συχνά λαμβάνει λανθασμένες αποφάσεις ή δίνει λανθασμένες οδηγίες ή ανακριβείς πληροφορίες είναι αναμφισβήτητα δύσκολο να επικοινωνήσει αποτελεσματικά με τους υφισταμένους του.

Φόβος της επικοινωνίας

Ο φόβος των προϊσταμένων να επικοινωνήσουν με τους υφισταμένους τους. Πρώτον, υπάρχει φόβος ότι οι πληροφορίες που θα μεταβιβάσει ο προϊστάμενος θα χρησιμοποιηθούν από τους υφισταμένους για να βελτιώσουν τη δύναμή τους και τη διαπραγματευτική τους θέση απέναντί του. Δεύτερον, υπάρχει φόβος ότι η μεταβίβαση πληροφοριών θα αυξήσει τη διεκδίκηση των υφισταμένων για περισσότερες πληροφορίες. Τρίτον, υπάρχει φόβος μεταφοράς των πληροφοριών σε ανταγωνιστές ή άλλους μη επιθυμητούς δέκτες.

Κακή επιλογή χρόνου και χώρουtime

Κανείς προϊστάμενος δε θα ακούσει αποτελεσματικά τον υφιστάμενό του όταν προσπαθεί να του εξηγήσει π.χ. ένα προσωπικό του πρόβλημα τη στιγμή που ο πρώτος καθυστερημένος τρέχει στο διάδρομο να προλάβει τη σύσκεψη του Διοικητικού Συμβουλίου.

Κακή επιλογή τρόπου και μέσου

Τρόπος (γραπτή, προφορική, οπτική επικοινωνία), μέσα (λόγος, τόνος, σώμα, τηλέφωνο, κ.λπ.).

Έλλειψη ενδιαφέροντος/ απροσεξία

Η έλλειψη ενδιαφέροντος, διάθεσης, αλλά και ικανοτήτων του δέκτη να συγκεντρώσει την προσοχή του στο μήνυμα που του μεταβιβάζει ο πομπός. Αυτό έχει ως συνέπεια να μην συλλαμβάνεται ή να συλλαμβάνεται λανθασμένα ένα μέρος του μηνύματος και έτσι αυτό να αλλοιώνεται. Ο δέκτης μπορεί να κάνει ή να σκέπτεται άλλα πράγματα, να ονειροπολεί, να ετοιμάζει τη δική του απάντηση, να μιλά η να ασχολείται με οτιδήποτε άλλο. Αυτό έχει ως συνέπεια την κακή σύλληψη, επεξεργασία και κατανόηση του περιεχομένου του μηνύματος, ενώ συγχρόνως αποθαρρύνει τον πομπό να εκφρασθεί και να συνεχίσει την επικοινωνία.

Βιαστικά συμπεράσματα

Όταν ο δέκτης έχει την τάση, λόγω έλλειψης υπομονής και πίεσης του χρόνου, να σπεύδει να βγάλει συμπεράσματα σε ό,τι αφορά το νόημα του μηνύματος, πριν ακόμα ο πομπός ολοκληρώσει την μετάδοσή του. Έτσι, βγάζει λάθος συμπεράσματα.

Προδιάθεση/ προκατάληψη

goodbadΟ κάθε άνθρωπος χαρακτηρίζεται από προδιαθέσεις και προκαταλήψεις έναντι άλλων ανθρώπων, με αποτέλεσμα να μην κατανοείται το πραγματικό νόημα του μηνύματος, αλλά ένα αλλοιωμένο νόημα που θα ταίριαζε στον πομπό σύμφωνα με την προδιάθεση και την προκατάληψη του δέκτη. Όταν τα άτομα κατά τη διάρκεια της επικοινωνίας τους δεν καταφέρουν να καταστήσουν ουδέτερες τις προδιαθέσεις και τις προκαταλήψεις τους, και τις επιτρέπουν να επιδράσουν στο νόημα του μηνύματος, τότε η επικοινωνία γίνεται μετ’ εμποδίων. Π.χ. βελτιωτικές προτάσεις των εργαζομένων που απορρίπτονται από τη διοίκηση διότι υπάρχει η προκατάληψη ότι οι εργαζόμενοι πάντα διεκδικούν εις βάρος της επιχείρησης.

Υπερευαισθησία

Ως προς ορισμένες λέξεις, φράσεις ή γεγονότα. Συγκεντρώνουν την προσοχή τους κυρίως σε αυτά τα σημεία του μηνύματος και δε δίνουν προσοχή ή σημασία στα υπόλοιπα χάνοντας έτσι ένα σημαντικό μέρος του νοήματος (επιλεκτική σύλληψη).

Διαφορετικές αντιλήψεις

Η αντίληψη διαμορφώνεται μέσα από το πρίσμα των εμπειριών, γνώσεων, αξιών, αναγκών και επιθυμιών. Ο κάθε άνθρωπος αποτελεί μια ξεχωριστή προσωπικότητα. Οι διαφορετικές αντιλήψεις των ανθρώπων οδηγούν σε διαφορετικές αξιολογήσεις και ερμηνείες των ίδιων μηνυμάτων.

Σχέσεις μεταξύ πομπού και δέκτη

Όταν οι ανθρώπινες σχέσεις είναι κακές, όταν η εξουσία ασκείται αυταρχικά, όταν η διαφορετική κοινωνική και διοικητική θέση δεν επιτρέπει την ισότιμη και ελεύθερη έκφραση, όταν μεταξύ πομπού και δέκτη αναπτύσσεται σχέση έντονου ανταγωνισμού ή πόλωση συμφερόντων.

Δομές/ διαδικασίες

Η στεγανοποίηση των διαφόρων τμημάτων, τα πολλά ιεραρχικά επίπεδα, οι περίπλοκες και χρονοβόρες διαδικασίες ροής πληροφοριών, οι ανελαστικοί γραπτοί και άγραφοι κανόνες και κανονισμοί επικοινωνίας.

Υπερφόρτωση

Ο μεγάλος όγκος των πληροφοριών σε συνδυασμό με τον χρόνο και τις ικανότητες σύλληψης, ερμηνείας και αξιοποίησής τους.

Κλίμα/ παιδείαee

Η κάθε επιχείρηση διαμορφώνει το δικό της κλίμα και παιδεία ως προς την αναγκαιότητα και την αποτελεσματικότητα της επικοινωνίας (καχυποψία, έλλειψη σεβασμού, έλλειψη ελευθερίας έκφρασης κ.λπ.)

Οι κώδικες

Όταν οι συνομιλητές δε χρησιμοποιούν τους ίδιους ακριβώς κώδικες (π.χ. λέξεις, σύμβολα κ.λπ.) ή όταν οι συνομιλητές χρησιμοποιούν μεν τις ίδιες ακριβώς λέξεις, όμως η σημασία τους για τον καθένα είναι διαφορετική

Οι ικανότητες επικοινωνίας

Οι διανοητικές και φυσικές ικανότητες του κάθε ατόμου, καθώς και η επιμονή, η υπομονή και η ικανότητα δημιουργίας ευνοϊκού κλίματος επικοινωνίας.

Οι κανόνες και η θέση των συνομιλητών

π.χ. ο υφιστάμενος δε μπορεί να επικοινωνήσει με τον προϊστάμενό του όποτε και όπως θέλει. Πολλά μηνύματα υποχρεωτικά πρέπει να είναι γραπτά. Ο φαντάρος πρέπει να βρίσκεται σε θέση προσοχής όταν απευθύνεται στον διοικητή του

International MBA
Εξ αποστάσεως αναγνωρισμένο ελληνόφωνο μεταπτυχιακό International MBA«

Η τέχνη της διαπραγμάτευσης στην επίλυση διαφορών (Negotiation Skills)

c889234799e865bbe90cee71f6cd2e53_XL

Το Μάνατζμεντ στην Ελλάδα

Η πλειονότητα των Ελλήνων διευθυντών διαπιστώνουν ότι οι επιχειρήσεις τους κυριαρχούνται από συγκεντρωτισμό, δύναμη και γραφειοκρατικές δομές. Η ανώτατη διεύθυνση αποτελείται από τους ιδιοκτήτες και τους συγγενείς τους. Κατά τη λήψη αποφάσεων το μάνατζμεντ είναι λιγότερο σαφές- ορθολογικό, λιγότερο τυποποιημένο, χρησιμοποιούσε λιγότεροι πλάγια επικοινωνία και αντιμετώπιζε μεγαλύτερες διαφωνίες κατά την επίλυση προβλημάτων. Υπάρχει έλλειψη επαγγελματισμού […]

0 comments
People Management_image 1_1

Το συμμετοχικό μάνατζμεντ

Το συμμετοχικό μάνατζμεντ διακρίνεται σε δυο γενικές μορφές:  Το συμβουλευτικό μάνατζμεντ, που αποτελεί τον πρόδρομο της συμμετοχής. Αποτελεί μια βελτιωμένη εξέλιξη του αυταρχικού μάνατζμεντ. Η διεύθυνση αποφάσισε να αφήσει το προσωπικό της να εκφέρει απόψεις πάνω σε θέματα της δουλειάς. Τα αποτελέσματα υπήρξαν πολύ ενθαρρυντικά, γιατί έτσι το προσωπικό άρχισε να δείχνει περισσότερο ενδιαφέρον και […]

0 comments

HRM: Πως γίνεται η επιλογή των διεθνών στελεχών

Τα κριτήρια επιλογής διεθνών στελεχών, είναι οι παράγοντες που χρησιμοποιούνται για την εύρεση ατόμων που θεωρούνται ως τα πλέον κατάλληλα για διεθνείς θέσεις εργασίας. Κάποιες πολυεθνικές εταιρείες χρησιμοποιούν μία εκτενή λίστα παραγόντων ενώ άλλες βασίζονται σε μικρότερο αριθμό παραγόντων. Υπάρχει ένας αριθμός κριτηρίων επιλογής που συνήθως χρησιμοποιούνται στον προσδιορισμό των ατόμων που θα σταλούν στο […]

0 comments

Επικοινωνία και Αποτελεσματικότητα στον χώρο εργασίας


Η επικοινωνία είναι το μέσο με το οποίο οι άνθρωποι συνδέονται, σχηματίζουν ομάδες ή οργανώσεις, συνεργάζονται και επιτυγχάνουν κοινούς στόχους. Βασική και πρωταρχική λειτουργία του διοικητικού στελέχους είναι η δημιουργία όλων των απαραίτητων συνθηκών για την ανάπτυξη της αποτελεσματικής επικοινωνίας.

  • Ο προγραμματισμός και ο έλεγχος, δύο από τις λειτουργίες του μάνατζμεντ, βασίζονταιimages κυρίως στη διαδικασία και τα συστήματα πληροφόρησης.
  • Η καθοδήγηση, η ηγεσία, η παρακίνηση, οι καλές σχέσεις προϊσταμένου– υφισταμένου, γενικά οι ανθρώπινες σχέσεις και το κλήμα στις επιχειρήσεις και οργανισμούς δεν είναι ποτέ δυνατόν να επιτευχθούν χωρίς αποτελεσματική επικοινωνία.
  • Η ανάθεση καθηκόντων, οι οδηγίες για την εκτέλεσή τους, η κατανόηση των στόχων από τους εργαζομένους των πολιτικών, των τακτικών και των διαδικασιών της επιχείρησης, η «ενοποίηση» των αντιλήψεων, η γνώση και η κατανόηση από τον προϊστάμενο και την επιχείρηση των στόχων, των απόψεων, των αναγκών, των αδυναμιών και των δυνατοτήτων των εργαζομένων κ.λ.π., δεν μπορούν να υπάρξουν χωρίς την επικοινωνία.
  • Επίσης, η παρακολούθηση του εξωεπιχειρησιακού περιβάλλοντος, η προσαρμογή της επιχείρησης σε αυτό, ο εντοπισμός των ευκαιριών για αξιοποίηση και των απειλών για αντιμετώπιση απαιτούν τη συνεχή και αποτελεσματική επικοινωνία της επιχείρησης με το περιβάλλον της.
  • Επιπλέον, η επικοινωνία είναι απαραίτητη στην ηγετική λειτουργία του προϊσταμένου για:
    • Να ανατεθούν καθήκοντα και να δοθούν οδηγίες για την εκτέλεσή τους
    • Να περάσουν οράματα, να γίνουν γνωστοί και να κατανοηθούν από τον υφιστάμενο οι στόχοι, οι πολιτικές, οι διαδικασίες και οι πρακτικές της οργάνωσης
    • Να γνωρίζουν οι υφιστάμενοι την απόδοσή τους και να γίνει η επιβράβευσή της
    • Να ενοποιούνται οι αντιλήψεις και να διαμορφώνεται εταιρική κουλτούρα
    • Να επιτευχθεί η εκπαίδευση και συνολική ανάπτυξη του ατόμου
    • Να γνωρίζει και να κατανοεί ο προϊστάμενος τους στόχους, τις απόψεις τις ανάγκες, τις αδυναμίες και τις δυνατότητες των υφισταμένων
    • Να αναπτυχθούν καλές σχέσεις, κλίμα και ομαδικό πνεύμα
    • Να λυθούν διαφορές και να υπάρξει συναίνεση και συνεργασία.

Counselling-DecisionsΠολλές φορές τα πραγματικά αίτια δυσλειτουργιών, έλλειψης συντονισμού, κακών αποφάσεων, έλλειψης παρακίνησης, δημιουργίας παρεξηγήσεων, ύπαρξης φτωχών ανθρώπινων σχέσεων και κοινωνικών συγκρούσεων έχουν τις ρίζες τους στην επικοινωνία. Από εμπειρικές έρευνες βρέθηκε ότι ένα μήνυμα (100%) που στέλνεται από τον πρόεδρο της εταιρείας, φτάνει μόνο το 20% του νοήματός του στο τελευταίο ιεραρχικό επίπεδο. Το υπόλοιπο 80% αλλοιώνεται στα ενδιάμεσα ιεραρχικά επίπεδα.

Ο προϊστάμενος- ηγέτης δεν μπορεί να προσδοκά να φτάσει σε ικανοποιητικά αποτελέσματα μέσω των υφισταμένων του αν ο πρώτος δεν αναπτύξει αποτελεσματική επικοινωνία μεταξύ τους και μεταξύ των μελών της ομάδας. Η ανάπτυξη ικανοτήτων επικοινωνίας των στελεχών, που σήμερα είναι πολύ σημαντική, απαιτεί την κατανόηση της διαδικασίας μέσω της οποίας αυτή πραγματοποιείται, τους παράγοντες και τα εμπόδια που προσδιορίζουν την αποτελεσματικότητά της και ασφαλώς τις βασικές αρχές ή προϋποθέσεις που εξασφαλίζουν την αποτελεσματική διαπροσωπική επικοινωνία.

Stress Management
Δωρεάν εξ αποστάσεως σεμινάριο στο Stress Management με δυνατότητα πιστοποίησης

Διαχείριση συγκρούσεων και αντιμετώπιση κρίσεων στο εργασιακό περιβάλλον

Executive MBA
Εξ αποστάσεως αναγνωρισμένο μεταπτυχιακό Executive MBA

People Management_image 1_1

Το συμμετοχικό μάνατζμεντ

Το συμμετοχικό μάνατζμεντ διακρίνεται σε δυο γενικές μορφές:  Το συμβουλευτικό μάνατζμεντ, που αποτελεί τον πρόδρομο της συμμετοχής. Αποτελεί μια βελτιωμένη εξέλιξη του αυταρχικού μάνατζμεντ. Η διεύθυνση αποφάσισε να αφήσει το προσωπικό της να εκφέρει απόψεις πάνω σε θέματα της δουλειάς. Τα αποτελέσματα υπήρξαν πολύ ενθαρρυντικά, γιατί έτσι το προσωπικό άρχισε να δείχνει περισσότερο ενδιαφέρον και […]

0 comments
people-brainstorming

Πώς να ετοιμάσετε ένα Marketing plan

Για κάθε επιχείρηση, μικρή και μεγάλη, το μάρκετινγκ καταλαμβάνει ένα μεγάλο μέρος των εξόδων της. Για αυτόν ακριβώς τον λόγο είναι πολύ σημαντικό τα χρήματα για το μάρκετινγκ να χρησιμοποιούνται με τον πιο αποτελεσματικό τρόπο. Έχει παρατηρηθεί πολλές φορές το φαινόμενο, εταιρίες κάθε είδους να σπαταλούν μεγάλα ποσά στο μάρκετινγκ και να μην βλέπουν τις […]

0 comments

HRM: Πως γίνεται η επιλογή των διεθνών στελεχών

Τα κριτήρια επιλογής διεθνών στελεχών, είναι οι παράγοντες που χρησιμοποιούνται για την εύρεση ατόμων που θεωρούνται ως τα πλέον κατάλληλα για διεθνείς θέσεις εργασίας. Κάποιες πολυεθνικές εταιρείες χρησιμοποιούν μία εκτενή λίστα παραγόντων ενώ άλλες βασίζονται σε μικρότερο αριθμό παραγόντων. Υπάρχει ένας αριθμός κριτηρίων επιλογής που συνήθως χρησιμοποιούνται στον προσδιορισμό των ατόμων που θα σταλούν στο […]

0 comments

Το Μάνατζμεντ στην Ελλάδα


Η πλειονότητα των Ελλήνων διευθυντών διαπιστώνουν ότι οι επιχειρήσεις τους κυριαρχούνται από συγκεντρωτισμό, δύναμη και γραφειοκρατικές δομές. Η ανώτατη διεύθυνση αποτελείται από τους ιδιοκτήτες και τους συγγενείς τους.

Κατά τη λήψη αποφάσεων το μάνατζμεντ είναι λιγότερο σαφές- ορθολογικό, λιγότερο τυποποιημένο, χρησιμοποιούσε λιγότεροι πλάγια επικοινωνία και αντιμετώπιζε μεγαλύτερες διαφωνίες κατά την επίλυση προβλημάτων. Υπάρχει έλλειψη επαγγελματισμού στις γραμμές της ανώτατης διεύθυνσης. Μόνο το 11% των ελληνικών επιχειρήσεων χρησιμοποιούσαν συνεχώς ποσοτικές τεχνικές, και μόνο μια στις τρεις επιχειρήσεις έκαναν ανάλυση δυνάμεων, αδυναμιών, ευκαιριών και κινδύνων.

Η υπανσυμμετοχικοάπτυξη στον ιδιωτικό τομέα αποδίδεται κυρίως στην οικογενειακή μορφή και στο μικρό μέγεθος των επιχειρήσεων. Το μικρό μέγεθος δεν τους επιτρέπει να προσελκύσουν, να εργοδοτήσουν και αμείψουν υψηλού επιπέδου μάνατζερς. Επίσης, οι ιδιοκτήτες- διευθυντές σε πολλές περιπτώσεις δεν είναι ενήμεροι, ούτε πρόθυμοι να χρησιμοποιήσουν σύγχρονες τεχνικές. Ακόμα, η παραδοσιακή δομή και λειτουργία του κράτους, η συνεχής και απρόβλεπτη παρεμβολή δεν ενθάρρυναν τον εκσυγχρονισμό (κυρίως πριν την είσοδο στην Ε.Ε.).

Η υπανάπτυξη στον δημόσιο τομέα οφείλεται κυρίως στην ισχυρή παρουσία των πολιτικών δυνάμεων. Ακόμη και τώρα, η ανώτατη διεύθυνση των κυριότερων δημόσιων εταιριών διορίζεται από την κυβέρνηση και τα κύρια κριτήρια διορισμού είναι η πιστότητα και η συμβολή τους στο πολιτικό κόμμα, παρά η διευθυντική τους ικανότητα.

Ωστόσο, υπάρχουν δυνάμεις που ασκούνται και επηρεάζουν την εξέλιξη της ελληνικής διεύθυνσης μετά την ένταξη της Ελλάδας στην Ε.Ε.:

  • Περιβαλλοντική δυναμική και πολυπλοκότητα
  • Κοινωνικο-πολιτιστικές δυνάμεις
  • Δυνάμεις εκπαιδευτικές- μάθησης
  • Οικονομικές δυνάμεις (χρηματοδότηση, ανταγωνισμός)
  • Πολιτικές- νομικές δυνάμεις

Υπάρχει ένα κενό κουλτούρας και πρακτικής μεταξύ της διεύθυνσης των επιχειρήσεων ελληνικής ιδιοκτησίας και των θυγατρικών των πολυεθνικών που λειτουργούν στην Ελλάδα. Υπάρχουν όμως πολύ ισχυρές δυνάμεις που οδηγούν σε σύγκλιση. Η ένταξη στην Ε.Ε. ενήργησε ως μεγάλος καταλύτης. Επιπλέον, η ύπαρξη πολλών θυγατρικών των πολυεθνικών, η ισχυρή πρόκληση σε εκσυγχρονισμό και επέκταση σε γειτονικές χώρες, μαζί με τον ανασχεδιασμό της πανεπιστημιακής εκπαίδευσης, βοήθησαν τη γρήγορη σύγκλιση. Μεταξύ των κύριων δυνάμεων που εμπόδισαν την εξέλιξη είναι η διοικητική κληρονομιά, η έλλειψη δυνατής και διαφοροποιημένης ελληνικής κουλτούρας, οι πολιτικές επεμβάσεις και η αδύνατη οικονομία της Ελλάδας, σε σύγκριση με εκείνες άλλων χωρών της Ε.Ε.

International MBA
Εξ αποστάσεως ελληνόφωνο μεταπτυχιακό International MBA 
Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων
Εξ αποστάσεως  μεταπτυχιακό στη Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων 
Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων (HRM)
Εξ αποστάσεως  σεμινάριο στη Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων (HRM) 

people-brainstorming

Πώς να ετοιμάσετε ένα Marketing plan

Για κάθε επιχείρηση, μικρή και μεγάλη, το μάρκετινγκ καταλαμβάνει ένα μεγάλο μέρος των εξόδων της. Για αυτόν ακριβώς τον λόγο είναι πολύ σημαντικό τα χρήματα για το μάρκετινγκ να χρησιμοποιούνται με τον πιο αποτελεσματικό τρόπο. Έχει παρατηρηθεί πολλές φορές το φαινόμενο, εταιρίες κάθε είδους να σπαταλούν μεγάλα ποσά στο μάρκετινγκ και να μην βλέπουν τις […]

0 comments
toon271

Ο ρόλος των προϊσταμένων στην παρακίνηση

Η παρακίνηση των εργαζομένων προσδιορίζεται από παράγοντες που ελέγχονται- καθορίζονται α) σε επίπεδο επιχείρησης και β) σε επίπεδο του κάθε προϊσταμένου ο οποίος έχει την ευθύνη της διοίκησης και συνεπώς και της παρακίνησης των συνεργατών του. Σε επίπεδο επιχείρησης σχεδιάζονται συστήματα και πολιτικές για την παρακίνηση, ικανοποίηση και δέσμευση των εργαζομένων. Τέτοια συστήματα και πολιτικές […]

0 comments
1476_nr3j

Τα χαρακτηριστικά του χαρισματικού ηγέτη

Έχει παρατηρηθεί ότι η χαρισματική ηγεσία είναι η πιο αποτελεσματική. Αυταρχική μέχρι ενός σημείου, αλλά κυρίως δημοκρατική θα την χαρακτηρίζαμε. Τα χαρακτηριστικά του αποτελεσματικού ηγέτη Αναδεικνύεται Χρησιμοποιεί προσωπική δύναμη Εμπνέει Πείθει Δημιουργεί κλίμα εμπιστοσύνης Δίνει έμφαση στους ανθρώπους και στις προσωπικές σχέσεις Διοικεί αποτελεσματικά τις συγκρούσεις Προκαλεί το κατεστημένο, κάνει αλλαγές, καινοτομεί, είναι φορέας αλλαγών […]

0 comments

Πώς να ετοιμάσετε ένα Marketing plan


Για κάθε επιχείρηση, μικρή και μεγάλη, το μάρκετινγκ καταλαμβάνει ένα μεγάλο μέρος των εξόδων της. Για αυτόν ακριβώς τον λόγο είναι πολύ σημαντικό τα χρήματα για το μάρκετινγκ να χρησιμοποιούνται με τον πιο αποτελεσματικό τρόπο. Έχει παρατηρηθεί πολλές φορές το φαινόμενο, εταιρίες κάθε είδους να σπαταλούν μεγάλα ποσά στο μάρκετινγκ και να μην βλέπουν τις επιθυμητές αποδόσεις ή να δουν ένα πρόσκαιρο θετικό αποτέλεσμα, μάλλον από τύχη, το οποίο στη συνέχεια εξανεμίζεται. Αυτό συμβαίνει γιατί η στρατηγική μάρκετινγκ που ακολούθησαν έγινε χωρίς συγκεκριμένο πλάνο και χωρίς την κατάλληλη προετοιμασία.

Λύση στο παραπάνω πρόβλημα έρχεται να δώσει ένα σωστά δομημένο και μελετημένο Πλάνο Μάρκετινγκ (Marketing plan). Το πλάνο Μάρκετινγκ είναι μία ετήσια ή εξαμηνιαία αναφορά (report) που περιγράφει αναλυτικά τους στόχους, τις στρατηγικές, τα προηγούμενα αποτελέσματα των αποφάσεων μάρκετινγκ, τους τρόπους χρηματοδότησης, την αγορά στην οποία δραστηριοποιείται η εταιρία.

Παρακάτω περιγράφονται τα βήματα για την σύνταξη ενός αποτελεσματικού και ολοκληρωμένου Πλάνου Μάρκετινγκ που θα εκπληρώσει τον σκοπό του και θα κατευθύνει την επιχείρηση στην επίτευξη των στόχων της.

ΒΗΜΑ 1

Συνοπτική παρουσίαση

images (1)Αρχικά η παρουσίαση αποτελεί την πρώτη επαφή του αναγνώστη με την επιχείρηση οπότε πρέπει να είναι περιεκτική και ενδιαφέρουσα για να τραβήξει την προσοχή του. Περιλαμβάνει μια επισκόπηση του περιβάλλοντος στο οποίο κινείται η επιχείρηση τόσο εξωτερικού όσο και εσωτερικού, αναφορά στους ανταγωνιστές, των συνθηκών που επικρατούν γενικότερα στην οικονομία.

SWOT analysis: δομικό συστατικό του βήματος αλλά και ολόκληρου του Πλάνου είναι η ανάλυση SWOT η οποία περιλαμβάνει 4 βασικές ενότητες, την ανάλυση των πλεονεκτημάτων της επιχείρησης, των αδυναμιών της, των ευκαιριών που παρουσιάζονται και των απειλών που μπορεί να προκύψουν

ΒΗΜΑ 2

Παραμετρικός καθορισμός στόχων

Είναι ιδιαίτερα σημαντικό κομμάτι και απαιτεί χρόνο και προσοχή. Πρέπει να περιγράφονται με ακρίβεια και σαφήνεια οι βασικοί στόχοι που επιδιώκει η επιχείρηση χωρίς να περιπλέκονται δευτερεύοντες στόχοι άνευ ουσιαστικής σημασίας. Για να έχει αξία ο καθορισμός στόχων πρέπει να αναγράφονται με ποσοστιαία αναφορά, δηλαδή τα προσδοκώμενα ποσοστά αύξησης των πωλήσεων ή του μεριδίου της αγοράς. Επίσης πολύ σημαντικό είναι να ορίζεται και το χρονικό διάστημα επίτευξης του στόχου

ΒΗΜΑ 3

Διαμόρφωση στρατηγικής

Σε αυτό το σημείο, αφού έχουν αξιολογηθεί τα συμπεράσματα των προηγούμενων βημάτων, η επιχείρηση πρέπει να θέσει τον προσανατολισμό για το απώτερο μέλλον και την στρατηγική μάρκετινγκ που θα ακολουθήσει. Οι κατευθύνσεις της στρατηγικής έχουν να κάνουν με τον βαθμό διείσδυσης στην αγορά και επέκτασης σε νέες αγορές, την ανάπτυξη νέων προϊόντων και υφιστάμενους και νέους πελάτες, την μείωση των εξόδων και την αύξηση της παραγωγικότητας και την αντιμετώπιση έκτακτων συνθηκών και περιόδων οικονομικής ύφεσης.

ΒΗΜΑ 4

Τακτικές – Σχέδιο Μάρκετινγκ

imagesΑποτελεί τον πυρήνα του Πλάνου και αυτό που καλύπτει το μεγαλύτερο μέρος του. Εδώ παρουσιάζονται λεπτομέρειες για τις αγορές-στόχους, την τιμολόγηση, την προβολή και την διανομή του προϊόντος, τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα της επιχείρησης και το επικοινωνιακό πλάνο που θα ακολουθήσει.

ΒΗΜΑ 5

Διαμόρφωση Προϋπολογισμού-Απόδοσης

Είναι το βήμα που τραβάει περισσότερο την προσοχή αυτών που λαμβάνουν τις αποφάσεις και θα εγκρίνουν την εφαρμογή του πλάνου. Εδώ ορίζεται το budget για το συνολικό Μάρκετινγκ. Ένας γενικός κανόνας που γενικά μπορεί να ακολουθείται είναι ότι για την διατήρηση της επιχείρησης θα πρέπει να δαπανάται το 5% των εσόδων ενώ για την ανάπτυξη και επέκταση του brand το 10%. Επίσης φαίνονται και τα αναμενόμενα αποτελέσματα του σχεδίου, όπως και η παρουσίαση του καλύτερου και του χειρότερου δυνατού σεναρίου ενώ παρουσιάζεται και το χρονοδιάγραμμα εκτέλεσης.

ΒΗΜΑ 6

Παρακολούθηση και έλεγχος

Είναι το τελικό βήμα όπου αναφέρονται οι κρίσιμοι παράγοντες που μπορεί να διαφοροποιήσουν το Πλάνο είτε αυτοί έχουν να κάνουν με την εσωτερική δομή και οργάνωση της επιχείρησης ή έχουν να κάνουν με εξωγενείς παράγοντες όπως ο οικονομικός κύκλος και η τεχνολογία. Τέλος, προσδιορίζονται όποια προβλήματα προέκυψαν και όποιες υποθέσεις τέθηκαν κατά την σύνταξη του Πλάνου Μάρκετινγκ.

Διεθνείς Σχέσεις, τη Στρατηγική και την Ασφάλεια
Εξ αποστάσεως ελληνόφωνο μεταπτυχιακό στις Διεθνείς Σχέσεις, τη Στρατηγική και την Ασφάλεια (MSc)

Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων
Εξ αποστάσεως μεταπτυχιακό στη Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων

Διοίκηση Επιχειρήσεων (MBA)
Εξ αποστάσεως ελληνόφωνο μεταπτυχιακό στο International MBA

HRM: Πως γίνεται η επιλογή των διεθνών στελεχών

Τα κριτήρια επιλογής διεθνών στελεχών, είναι οι παράγοντες που χρησιμοποιούνται για την εύρεση ατόμων που θεωρούνται ως τα πλέον κατάλληλα για διεθνείς θέσεις εργασίας. Κάποιες πολυεθνικές εταιρείες χρησιμοποιούν μία εκτενή λίστα παραγόντων ενώ άλλες βασίζονται σε μικρότερο αριθμό παραγόντων. Υπάρχει ένας αριθμός κριτηρίων επιλογής που συνήθως χρησιμοποιούνται στον προσδιορισμό των ατόμων που θα σταλούν στο […]

0 comments
toon271

Ο ρόλος των προϊσταμένων στην παρακίνηση

Η παρακίνηση των εργαζομένων προσδιορίζεται από παράγοντες που ελέγχονται- καθορίζονται α) σε επίπεδο επιχείρησης και β) σε επίπεδο του κάθε προϊσταμένου ο οποίος έχει την ευθύνη της διοίκησης και συνεπώς και της παρακίνησης των συνεργατών του. Σε επίπεδο επιχείρησης σχεδιάζονται συστήματα και πολιτικές για την παρακίνηση, ικανοποίηση και δέσμευση των εργαζομένων. Τέτοια συστήματα και πολιτικές […]

0 comments
17062015-5

Πηγές συγκρούσεων στον χώρο εργασίας

Για τον επιτυχή χειρισμό της κάθε σύγκρουσης από τον προϊστάμενο- ηγέτη, βασική προϋπόθεση είναι η διάγνωση και η κατανόηση των γενεσιουργών αιτιών που την δημιουργούν. Αν αυτές οι αιτίες δεν εντοπιστούν επακριβώς, είναι τυχαίο γεγονός το να αντιμετωπιστεί θετικά η σύγκρουση. Συνήθως στην πράξη οι κυριότερες πηγές συγκρούσεων είναι: Συγκρουόμενοι στόχοι: δύο στόχοι είναι συγκρουόμενοι […]

0 comments

Τεχνικές παρακίνησης εργαζομένου


Η πιο βασική είναι η σύνδεση της απόδοσης του εργαζομένου με τις ανταμοιβές (οικονομικές ή μη). Με αυτόν τον τρόπο υπάρχει αναγνώριση και επιβράβευση του εργαζομένου για τα αποτελέσματά του και τη συνεισφορά του στην υλοποίηση των στόχων της οργάνωσης. Μια διάσταση είναι η σύνδεση των οικονομικών- χρηματικών αμοιβών του εργαζομένου με τις επιδόσεις του. Η σπουδαιότητα των οικονομικών αμοιβών ενισχύεται από το γεγονός ότι το χρήμα σε πολλές περιπτώσεις αποτελεί μέσο ικανοποίησης κοινωνικών, εγωιστικών αναγκών, καθώς και αναγκών ολοκλήρωσης του ατόμου έξω από το χώρο της εργασίας του, ενώ είναι ιδιαίτερα σημαντικό για εργαζομένους που δεν προσδοκούν την ικανοποίηση των ανώτερων αναγκών τους στο χώρο της εργασίας.

parakinisiΤα συστήματα οικονομικών κινήτρων μπορεί να είναι ατομικά ή ομαδικά. Τα ατομικά κίνητρα επιδόσεων είναι τα εξής:

  • Κίνητρα Παραγωγικότητας- επίτευξης στόχων (πριμ, μπόνους: για κάθε επιπλέον μονάδα παραγωγής λαμβάνει ένα επιπλέον χρηματικό ποσό)

  • Κίνητρα Ποιότητας (σκοπό έχει να αυξήσει τη διάθεση του εργαζομένου να καταβάλλει προσπάθειες για περισσότερο ποιοτική εργασία και προσοχή- μείωση ελαττωματικών προϊόντων)

  • Κίνητρα Παρουσίας (χρηματικό ποσό που δίνεται στον εργαζόμενο όταν δεν πραγματοποιεί περισσότερες απουσίες από ένα καθορισμένο αριθμό ή όταν συμπληρώσει μια συγκεκριμένη χρονική διάρκεια παραμονής του στην επιχείρηση- κίνητρο παραμονής)

  • Κίνητρα Βελτιώσεων (χρηματικά ποσά σε εργαζομένους που προτείνουν βελτιώσεις που αυξάνουν την παραγωγικότητα και την αποτελεσματικότητα της επιχείρησης- τους παρακινεί να σκέφτονται και να ερευνούν τρόπους βελτίωσης διαδικασιών)

  • Κίνητρα Συμπεριφοράς (ανταμείβουν τους εργαζομένους που με τη συμπεριφορά τους ενισχύουν τη συνεργασία, το ηθικό, το κοινωνικό κλίμα και τις κοινωνικές σχέσεις στο χώρο της επιχείρησης)

Τα ομαδικά συστήματα οικονομικών αμοιβών είναι τα εξής:

  • Συμμετοχή των εργαζομένων στα κέρδη των επιχειρήσεων

  • Συμμετοχή στο κεφάλαιο της εταιρίας- διανομή μετοχών στους εργαζομένους

  • Ανάληψη επιχειρηματικών δραστηριοτήτων- αναθέτουν ολόκληρες επιχειρηματικές δραστηριότητες σε στελέχη τους με την έννοια του επιχειρηματία

welldoneΜια άλλη διάσταση, όμως, είναι η αναγνώριση και επιβράβευση με μη οικονομικά- χρηματικά μέσα, αλλά μέσω της συμπεριφοράς του προϊσταμένου και της ίδιας της επιχείρησης. Οι έπαινοι και άλλες συμβολικές πράξεις αποτελούν πρακτικές που ενεργοποιούν το άτομο να αποδώσει και το κάνουν να αισθάνεται αφοσιωμένο και δεσμευμένο.

Επίσης, η συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων, σαν μια ακόμα τεχνική παρακίνησης, αυξάνει την υπευθυνότητα και τη διάθεση του ατόμου για μεγαλύτερη απόδοση. Η συμμετοχή αυτή γίνεται μέσω αυτόνομων ή ημι- αυτόνομων ομάδων εργασίας, ή με τους κύκλους ποιότητας (ομάδα 4-10 ατόμων του ίδιου τμήματος της επιχείρησης, τα οποία συναντώνται εθελοντικά με σκοπό τον εντοπισμό προβλημάτων, την ανακάλυψη των αιτιών τους και την ανάπτυξη λύσεων και καινοτομιών που προτείνονται στη διοίκηση).

Τέλος, μια άλλη τεχνική παρακίνησης είναι η διοίκηση μέσω στόχων. Η βασική αρχή της διοίκησης μέσω στόχων είναι η συμμετοχή του κάθε ατόμου ή ομάδας στον καθορισμό των στόχων τους, έτσι ώστε να επιτυγχάνεται η συναίνεση, η παρακίνηση και η δέσμευσή τους για την αποτελεσματική υλοποίησή τους.

psychology-mind-state-brain-100661188-primary.idge

Ψυχολογική Δύναμη: Πως να πετύχεις στον εργασιακό τομέα

Όλοι θέλουμε να πετύχουμε στον εργασιακό μας τομέα. Μέσα από τις πολύπλοκες και ανταγωνιστικές σχέσεις που αναπτύσσονται μεταξύ των ατόμων, μόνο όσοι έχουν κάποια συγκεκριμένα χαρακτηριστικά θα κατορθώσουν να πετύχουν την ανταμοιβή και την ικανοποίηση που στοχεύουν. Ακολουθώντας τους παρακάτω «νόμους» μπορείς να κερδίσεις την ψυχολογική υπεροχή στο εργασιακό σου περιβάλλον και να αποκομίσεις τα […]

0 comments
1476_nr3j

Τα χαρακτηριστικά του χαρισματικού ηγέτη

Έχει παρατηρηθεί ότι η χαρισματική ηγεσία είναι η πιο αποτελεσματική. Αυταρχική μέχρι ενός σημείου, αλλά κυρίως δημοκρατική θα την χαρακτηρίζαμε. Τα χαρακτηριστικά του αποτελεσματικού ηγέτη Αναδεικνύεται Χρησιμοποιεί προσωπική δύναμη Εμπνέει Πείθει Δημιουργεί κλίμα εμπιστοσύνης Δίνει έμφαση στους ανθρώπους και στις προσωπικές σχέσεις Διοικεί αποτελεσματικά τις συγκρούσεις Προκαλεί το κατεστημένο, κάνει αλλαγές, καινοτομεί, είναι φορέας αλλαγών […]

0 comments

Εξ αποστάσεως σεμινάρια στην Οργάνωση & Διοίκηση

Διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού: Διαδικασία αξιολόγησης προσωπικού


HR μεταπτυχιακό | διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού μεταπτυχιακό

Η αξιολόγηση του προσωπικού μιας επιχείρησης γίνεται με:

  1. Συνέντευξη- συζήτηση μεταξύ προϊσταμένου και υπαλλήλου
  2. Συμπλήρωση εντύπου βαθμολογίας των επιδόσεων του εργαζομένου και καταγραφής των προσωπικών του χαρακτηριστικών από τον άμεσο προϊστάμενό του

Τα βασικά βήματα για τη διαδικασία της αξιολόγησης είναι:

  1. Κατάρτιση συμφώνου απόδοσης: Καταγράφονται για κάθε υπάλληλο
    • οι στόχοι και το αναμενόμενο επίπεδο απόδοσης,
    • οι δείκτες και τα πρότυπα με βάσει των οποίων θα μετρηθεί η απόδοση,
    • τα προσόντα που απαιτούνται για την επίτευξή της και που θα πρέπει να διαθέτει ή να αποκτήσει ο υπάλληλος και
    • οι αρχές που πρέπει να τηρεί κατά την άσκηση των καθηκόντων του
  2. Συνεχής παρακολούθηση και διαχείριση της απόδοσης: είναι μια διαρκής διαδικασία που συνδιάζει
    • την παροχή κατευθυντήριων οδηγιών από τον προϊστάμενο προς τον υπάλληλο ώστε να βοηθηθεί στην επίτευξη των στόχων του,
    • την παρακολούθηση και μέτρηση της απόδοσης προκειμένου να εντοπιστούν αποκλίσεις από τους στόχους που έχουν τεθεί και
    • την πραγματοποίηση των αναγκαίων διορθωτικών ενεργειών. Σε αυτό το στάδιο είναι απαραίτητες οι τακτικές συναντήσεις μεταξύ προϊσταμένου και υπαλλήλων. Είναι μια συμμετοχική διαδικασία. Η ανατροφοδότηση για κάθε υπάλληλο είναι πολύ σημαντική. Μπορεί να προκύψει η ανάγκη αναθεώρησης των στόχων και αναπροσαρμογής των σχεδίων δράσης, συνήθως όταν υπάρχουν νέες απαιτήσεις και πιέσεις, αλλαγές του εξωτερικού περιβάλλοντο, και γενικά, μεταβολές στις συνθήκες υπό τις οποίες επιτελείται το έργο.
  3. Μέτρηση- αξιολόγηση της απόδοσης: Η επίσημη αξιολόγηση της απόδοσης γίνεται μια με δυο φορές το χρόνο. Συνοψίζει τα βασικά συμπεράσματα για την απόδοση και τις δυνατότητες ενός υπαλλήλου και συμβάλει στη διατήρηση υψηλών επιπέδων απόδοσης. Παρέχει στοιχεία που χρησιμοποιούνται για την εκτίμηση των εκπαιδευτικών αναγκών, για τις αμοιβές, τις αυξήσεις, τις προαγωγές, τις μετακινήσεις, τις απολύσεις και, γενικά, τις μεταβολές της υπηρεσιακής κατάστασης και, ακόμη, για τη βελτίωση του συστήματος επιλογής

Ενδιαφέροντα Προγράμματα

1476_nr3j

Τα χαρακτηριστικά του χαρισματικού ηγέτη

Έχει παρατηρηθεί ότι η χαρισματική ηγεσία είναι η πιο αποτελεσματική. Αυταρχική μέχρι ενός σημείου, αλλά κυρίως δημοκρατική θα την χαρακτηρίζαμε. Τα χαρακτηριστικά του αποτελεσματικού ηγέτη Αναδεικνύεται Χρησιμοποιεί προσωπική δύναμη Εμπνέει Πείθει Δημιουργεί κλίμα εμπιστοσύνης Δίνει έμφαση στους ανθρώπους και στις προσωπικές σχέσεις Διοικεί αποτελεσματικά τις συγκρούσεις Προκαλεί το κατεστημένο, κάνει αλλαγές, καινοτομεί, είναι φορέας αλλαγών […]

0 comments
ΗR

Επικοινωνία και αποτελεσματικότητα στην Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Η επικοινωνία είναι το μέσο με το οποίο οι άνθρωποι συνδέονται, σχηματίζουν ομάδες ή οργανώσεις, συνεργάζονται και επιτυγχάνουν κοινούς στόχους. Βασική και πρωταρχική λειτουργία του διοικητικού στελέχους είναι η δημιουργία όλων των απαραίτητων συνθηκών για την ανάπτυξη της αποτελεσματικής επικοινωνίας. Ο προγραμματισμός και ο έλεγχος, δύο από τις λειτουργίες του μάνατζμεντ, βασίζονται κυρίως στη διαδικασία […]

0 comments

Μεταπτυχιακό στους Ανθρώπινους Πόρους & Εργασιακές Σχέσεις (Human Resources)

Οι σύγχρονες προκλήσεις έχουν αναγάγει την Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού σε μια από τις σημαντικότερες παραμέτρους στην βιωσιμότητα, ανταγωνιστικότητα και εν τέλει επιτυχία μεγάλων επιχειρήσεων και οργανισμών. Οι προοπτικές των μάνατζερ αποφοίτων βελτιώνονται διαρκώς και η κατοχή ενός τέτοιου τίτλου δίνει απόλυτο πλεονέκτημα στους διεκδικητές κομβικών θέσεων εργασίας. Το μεταπτυχιακό στη διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού απευθύνεται σε […]

0 comments

Γιατί οι επιχειρήσεις δεν αλλάζουν έγκαιρα;


HR μεταπτυχιακό | διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού μεταπτυχιακό

Οι επιχειρήσεις βρίσκονται σε συνεχή και δυναμική αλληλεπίδραση με το περιβάλλον, γι’ αυτό και προϋπόθεση επιβίωσής τους είναι η προσαρμογή τους στις εξελίξεις που συμβαίνουν σε αυτό.

Το περιβάλλον των επιχειρήσεων χαρακτηρίζεται από δυναμικότητα, αβεβαιότητα, ανταγωνιστικότητα και πολυπλοκότητα. Σε ένα τέτοιο περιβάλλον ασκούνται πιέσεις στις επιχειρήσεις για συνεχή προσαρμογή και άμεση ανταπόκριση στις αλλαγές, αποτελεσματική χρησιμοποίηση των πόρων, υψηλή ποιότητα προϊόντων και εξυπηρέτηση πελατών.

Η επιχείρηση θα πρέπει να προσαρμοστεί στις αλλαγές του περιβάλλοντος για να μπορέσει να επιβιώσει. Συγκεκριμένα έχει τις εξής επιλογές:

  1. Δεν αλλάζει, δεν προσαρμόζεται, άρα πεθαίνει
  2. Αλλάζει για να προσαρμοστεί στις αλλαγές- εξελίξεις, άρα επιβιώνει
  3. Οδηγεί τις εξελίξεις στις οποίες προσαρμόζονται οι άλλες επιχειρήσεις και επιτυγχάνει.

Η κάθε οργάνωση αποτελεί περιβάλλον για τις υπόλοιπες, οπότε μπορεί αυτή να δημιουργεί τις εξελίξεις και οι υπόλοιπες να προσαρμόζονται. Με αυτό τον τρόπο διαθέτει περισσότερες πιθανότητες επιτυχίας. Η κατανόηση, λοιπόν, των αλλαγών και η διοίκησή τους αποτελούν σημαντική ικανότητα που πρέπει να διαθέτουν τα διοικητικά και κυρίως τα ηγετικά στελέχη.

Ιδιαίτερη προσοχή χρειάζεται ο ανθρώπινος παράγοντας και οι αντιδράσεις του ατόμου. Σημαντικό ρόλο εδώ παίζουν οι ικανότητες του ηγέτη και του manager και η εμπειρία στη διαχείριση αλλαγών.

Γιατί οι επιχειρήσεις δεν αλλάζουν έγκαιρα;

  • Εφησυχασμός, αυταρέσκεια και αλαζονεία επιτυχημένων επιχειρήσεων και επιτυχημένων στελεχών

  • Ατομική ή ομαδική αδράνεια. Βόλεμα, συνήθεια, αβεβαιότητα αλλαγής, ισορροπία συμφερόντων

  • Στερεότυπα. Κατεστημένοι τρόποι σκέψης και δράσης

  • Αρνητική εμπειρία από αποτυχημένη αλλαγή

  • Έλλειψη επαρκούς αναπληροφόρησης

  • Λανθασμένοι δείκτες επιδόσεων

  • Μη εμφανείς κρίσεις

  • Ύπαρξη χαμηλών προτύπων απόδοσης

 

Ενδιαφέροντα Προγράμματα